Minulla on valta, miten sitä käyttäisin?

Minulla on erään yrityksen toimitusjohtaja asiakkaana, joka on noussut organisaatiossa asiantuntijasta esimieheksi ja tästä asemasta edelleen toimitusjohtajaksi. Valitsimme valmennuksemme tavoitteeksi ja teemaksi "Minulla on nyt valta tehdä asioita, miten sitä käyttäisin?". Häntä oli esimiehenä harmittanut se, että yritystä ei johdettu hänen mieleisellään tavalla. Hänet valittiin toimitusjohtajaksi ja hän sai vallan. Järkevänä ihmisenä hän ymmärsi tehtävän haasteellisuuden ja halusi ulkopuolisen valmentajan sparraamaan ja valmentamaan häntä.
Tämä sai minut pohtimaan tätä kysymystä ja lukemaan kirjallisuutta liittyen valtaan.

Miten valta näkyy?

Perinteinen näkemys vallasta on se, että asema määrittää, kuka saa käyttää valtaa. Sillä, jonka vastuualue on korkeimmalla organisaatiossa, nähdään olevan eniten valtaa.  Valtaa pidetään silloin osana organisaation rakenteita ja keskeisintä on, kuka saa tehdä päätökset. Tuntuu varmaan tutulta? Valta ei silloin näy vain hierarkiassa, vaan myös arkisimmissa asioissa kuten siinä, kenen työhuone on toimiston ylimmässä kerroksessa, kenellä on suurin työhuone ja pöytä,  kuka istuu missäkin kohtaa kokouspöytää ja kenelle annetaan viimeinen sana.

Pärjääkö vallankäyttäjä pelkällä asemalla?

Ann Selin kirjassa Hyvä paha valta: ”Sillä ei pärjää, että lyö nyrkkiä pöytään ja sanoo, että jäsenemme vaativat sitä ja tätä. Sen sijaan on osattava asiansa ja kyettävä perustelemaan vaatimuksensa tavalla, joka ymmärretään.”

Hyvän argumentoinnin lisäksi Ann Selin painottaa selkeyttä, aitoutta ja rehellisyyttä. ”Olen oppinut kiteyttämään perusviestini pariin lauseeseen. Näin saan herätettyä huomion. Jos alkaisin laverrella, kukaan ei kuuntelisi minua. Sanon sen jälkeen kolme pointtia, jotka koskevat kyseistä asiaa. Jos en siihen pysty, viesti on epäselvä myös itselleni.”

Pelkällä asemalla ei pärjää, tarvitaan myös muuta.

Tärkeää on, miten kohtelet muita

Negatiivisen vallankäytön tunnistaa selvästi, kun tuntee tulleensa sen kohteeksi. Sen sijaan vallankäytön määrittely on vaikeampaa. Mistä vallankäytön kokemuksissa sitten on kyse?

Kokemus vallasta syntyy silloin, kun kohtaamme muita ihmisiä. Se on tunne siitä, miten tulee kohdelluksi. Avainkysymys on, huomataanko ja saako vaikutusmahdollisuuden. Jos saa osallistua ja olla mukana, kokee tilanteen hyväksi yhteistyöksi ja johtamiseksi. Ei vallankäytöksi. Jos sen sijaan ei tule kuuluksi eikä pääse vaikuttamaan, tuntuu siltä, että kohdeltiin väärin. Ohitettiin, käskettiin, pakotettiin, ei edes keskusteltu. Siis käytettiin valtaa negatiivisessa mielessä. Estettiin tekemästä jotakin tai ohjattiin johonkin suuntaan, jota ei pitänyt hyvänä.

Valta siis syntyy ja rakentuu sosiaalisissa tilanteissa vuorovaikutuksen keinoin. Kokemus vallankäytöstä on tunne siitä, miten tulee kohdelluksi ja millaisen mahdollisuuden saa vaikuttaa. Siksi yksi tärkeimmistä vaikuttamiskeinoista on se, millainen suhde on muihin ihmisiin. Kiinnostuuko muista, välittääkö, ottaako heidät aidosti mukaan pohtimaan ja toteuttamaan. Ann Selinin kirjaan haastateltu Aalto-yliopiston rehtori Tuula Teeri toteaakin, että vallankäytössä ei ole kyse vahvimman vallasta vaan vastuun kulttuurista ja yhteisestä päätöksenteosta. ”Se vaatii johtajalta myös empatiaa ja inhimillisyyttä.”

Käytä valtaa oikeudenmukaisesti

Vain tekemällä yhteistyötä ja antamalla vaikutusmahdollisuuksia voi saada aikaan jotakin, joka kestää. Jos toimii yksin, ohi muiden, menettää yhteisön arvostuksen ja luottamuksen. Keskustele, osallista ja varmista, että henkilöt joita päätökset koskevat tulevat kuulluksi. Selvitä, mikä on omalle organisaatiollesi ja sen ihmisille merkityksellistä, ja ota se huomioon käytännön teoissa. Valta ei ole vain puhetta, vaan näkymistä, tekoja ja työtä. 

Tärkeä osa vallankäyttäjän taitoja on myös se, ettei pidä itseään kaiken tietävänä ja erehtymättömänä. Kuten luottamuksessa, onnistuneessa ja hyvässä vallankäytössä on kyse siitä, että puheet ja teot ovat yhtä. "Älä tee niinkuin minä teen, vaan niinkuin minä sanon" mentaliteetti ei herätä luottamusta ja arvostusta, vaan pelkästään raivoa kanssaihmisissä.

Yhtä tärkeää kuin se, että tunnistaa oman vallankäyttönsä ja pyrkii oikeudenmukaisuuteen, on se, että tietoisesti välttää vallan väärinkäyttöä.Ymmärrä, ettet ole korvaamaton. Muista, että periksi antaminen voi joskus olla tärkeää lopullisen tavoitteen saavuttamiseksi.

Y, Z sukupolvi, nettisukupolvi, diginatiivit - pitääkö uusia sukupolvia johtaa eri tavalla?

Työelämään on tullut sukupolvi, joka poikkeaa varsin paljon edellisistä sukupolvista. Tätä tietokoneiden ja matkapuhelimien aikakaudella kasvanutta sukupolvea on alettu kutsua Y-sukupolveksi (1980-1990 syntyneet). Tämän sukupolven työntekijät hallitsevat uudet tekniikat paremmin ja ovat koulutetumpia kuin edeltävät sukupolvet. Heidän elämäntapansa ja arvonsa ovat sellaisia, että ne eivät helposti istu perinteiseen tapaan toimia työelämässä. Itse olen työskennnellyt it-alalla lähes koko ikäni, jossa tällaisia henkilöitä on työskennellyt jo pidemmän aikaa. Samoin olen opettanut yliopistossa ja ammattikorkeakoulussa Y ja myös Z sukupolvien nuoria.

Y-sukupolven edustajat ovat teknisesti osaavia, verkostoitumistaitoisia ja yhteisöllisiä erilaisissa sosiaalisissa medioissa. Oman kokemukseni mukaan, jota monet tutkimukset myös tukevat, he ovat myös kiihkeitä ja kärsimättömiä. He ovat monesti myös yrittäjähenkisiä ja omiin kykyihin luottavia. Yhteenvetona voisi kuvata, että Y-sukupolven työntekijät ovat urbaanin ja globaalin markkina- ja mediakulttuurin kasvatteja. He elävät globaalissa maailmassa, jossa tietotekniikka kaikkine herkkuineen on itsestäänselvyys.

Y-sukupolven edustajat suhtautuvat työhön ja työelämään hyvin eri tavoin kuin aiemmat sukupolvet. Heille työelämä ja ura ovat monesti oman minän toteuttamisen jatkeita, eivätkä he rakenna elämää uran varaan. He tekevät töitä elääkseen eivätkä elä tehdäkseen töitä. Työpaikalla on oltava mukavaa, on oltava hyvä esimies ja työilmapiiri. Eteneminen samoinkuin vastuullisten tehtävien on tultava nopeasti. 

Miten sitten tällaisia henkilöitä tulee johtaa?

Koska Y-sukupolven työntekijät ovat myös hyvin yksilökeskeisiä, esimiehen tulee olla kiinnostunut "diginatiivista" kokonaisena ihmisenä, ei pelkkänä osana työntekijäjoukkoa. Esimiehen tulee myös tietää mistä kukakin henkilö motivoituu. Työympäristöön on myös syytä kiinnittää erityistä huomiota.
Erilaiset digitaaliset kommunikointikanavat keskusteluun ja yhteydenpitoon ovat tärkeitä. Tällainen työntekijä ei myöskään pidä tiukista säännöllisistä työajoista, vaan esimiehen tulee luoda erilaisia malleja työaikoihin ja työn tekemisen tapoihin. Esimiehen on osattava kunnioittaa, kuunnella, välittää, innostaa, valmentaa ja kehittää laumasieluisia yksilöitä.

Tämä kaikki tarkoittaa sitä, että esimiehellä tulee olla aikaa keskittyä kuhunkin alaiseensa yksilönä. Täpötäysi kalenteri on raivattava ja keskityttävä siihen mikä on tärkeää, eli esimiestyöhön.

Työelämään on tulossa on myös Z-sukupolvi, miten heitä johdetaan?

Z-sukupolven nuoret (1990 luvun jälkeen syntyneet) ovat kasvamassa aikuiseksi maailmasssa, joka on vieläkin epävarmempi, nopeampi ja monimutkaisempi. Sähköinen media on tuonut heille erilaisia todellisuuskuvia, viihteellisyyttä, pelejä ja kuluttajuutta. Nämä henkilöt kaipaavat vain puitteita toimia sekä haasteita ja tilaa hengittää. Työantajan maine on heille erityisen tärkeä, samoinkuin ympäristöön liittyvät arvot. Nämä nuoret haluavat entistä enemmän olla mukana työpaikassa, jonka esimiesten arvoihin voidaan samaistua.

Merkityksellisyys on Z-sukupolvelle oleellinen asia. Siksi olisi tärkeää pukea yrityksen tarina sellaiseen muotoon, että se antaa ihmisen työlle merkityksen. Turha johtaminen on heidän kanssaan pantava piiloon ja pönötys pois. Janne Tienari ja Rebecca Piekkari tuovat kirjassaan "Z ja epäjohtaminen" termin epäjohtaminen. Tämä johtamisen malli liitetään vahvasti Z-sukupolven tulemiseen työmarkkinoille.

Epäjohtaminen on kokonaisvaltainen tapa katsoa maailmaa, johtamistyyli, jossa johtaja ei etsi omaa arvoaan vaan pikemminkin tuottaa sitä johdettavilleen. “Oikeaoppinen” Z-sukupolven johtaja on tarinan käsikirjoittaja, roolittaja ja näyttämön rakentaja, pääosan esittäjä mutta silti ei koskaan itse parrasvaloissa.

 ”Epäjohtamisen voi lopulta kitetyttää ikuiseksi tasapainoiluksi kahden fundamentaalisen tekijän välillä: kehysten ja vapauden. Epäjohtaminen on kehysten luomista yhteiselle toiminnalle. Se on johdonmukaista tavoitteista sopimista – ja tarinan punomista.” 

Eikö tämä ole juuri sellaista johtamista, jota me kaikki kaipaamme?