Asiantuntijasta esimieheksi - kasva pituutta ja leveyttä!

Asiantuntijoista tehdään usein esimiehiä. Tällöin on tärkeää huomioida oman roolin muutos. Enää ei tarvitse olla asiasisällöllisesti aihealueensa paras osaaja, vaan tehtävänä on ennemminkin auttaa muita onnistumaan työssään ja ohjata heitä haluttuun suuntaan. Tällöin korostuvat aivan uudenlaiset ominaisuudet ja taidot.

Suuri haaste on siirtyminen entisten kollegoiden esimieheksi, sillä vaikeuksia saattaa aiheuttaa entiset ihmissuhteet ryhmän ja esimieheksi siirtyvän välillä sekä mahdollinen muiden tuntema kateus ja kilpailu. Tärkeintä on hahmottaa miten roolit poikkeavat toisistaan, mikä on asiantuntijan tehtävä ja mikä on esimiehen tehtävä ryhmässä.

Asiantuntijasta esimieheksi on aina roolin vaihdos. Uusi rooli vaatii uuden omaksumista ja vanhasta luopumista, tämä vaatii aikaa ja työtä. Prosessi ei ole vaivaton eikä helppo, sillä hänen on luotava uusi identiteetti. Uutta roolia tulee tutkia, opetella ja hyväksi johtajaksi kehittyä. Johtajaksi ei synnytä, vaan se on opittava taito, mutta halu olla johtaja on oma valinta. Ennen esimieheksi siirtymistä kannattaa tutkistele omaa halua, omia asenteita ja motiiveja sekä haluatko ottaa aseman tuomat tehtävät, vallan ja vastuun.

Kuvaisin asiaa sanomalla, että asiantuntijasta esimieheksi siirtyminen edellyttää pois oppimista: pois siitä että tekee asiat itse, pois siitä että ymmärtää asiat paremmin kuin muut, pois siitä että haluaa loistaa valokeilassa, pois siitä että haluaa itselleen kunnian tekemisistä.

Jos esimies jatkaa asiantuntijan roolissa omalla erityisalueellaan, tulos on yleensä huono. Ongelmaksi muodostuu silloin se, ettei kukaan varsinaisesti johda; asiantuntija tekee edelleen täsmälleen samanlaisia töitä kuin hänen niin sanotut alaisensa. Tällöin hän ei johda vaan toteuttaa.

Esimiehen olisi hyvä kysyä itseltään "Mitä itse odotan esimieheltäni?” Vastaus voi olla vaikka tämänkaltainen:

”Hän on kiinnostunut työstäni, pitää huolta työyhteisömme toimintaedellytyksistä, antaa elintilaa toteuttaa ajatuksiani, toimii keskustelukumppanina hankalissa tilanteissa, osoittaa uusia mahdollisuuksia, huolehtii työtehtävien tasapuolisesta jakaantumisesta ja oikeudenmukaisuudesta palkkauksessa, antaa positiivista palautetta silloin kun siihen on aihetta  ja antaa rakentavaa korjaavaa palautetta, ei vaadi enempää kuin mistä työntekijällä on mahdollisuus suoriutua mutta ei myöskään anna vain turhauttavan helppoja tehtäviä, on yhteisöllinen ja sosiaalinen, ottaa huomioon yksilölliset ongelmat."

Alkuvaiheessa esimies kokee turhauttavaa ja hämmentävää rooliristiriitaa, miten ajankäytön jakaa. Vanhat tehtävät saattavat jäädä edelleen hoidettavaksi esimiestyön ohella. Tehtävien ja vastuiden selvittäminen itselle ja muille antaa tasapainon. Tällöin esimiehen oma itsensä johtaminen nousee keskiöön. Ajankäytön hallinta, tavoitteellinen toiminta, tärkeiden asioiden erottaminen vähemmän tärkeistä, vuorovaikutus ihmisten kanssa, motivointi ja delegointi ovat tärkeitä kehittettäviä asioita esimiestyössä. Saku Tuominen sanoo ”Huonosta johtamisesta puhutaan paljon, mutta ehkä kaikkein suurin johtamisongelma on jokaisen johtajan korvien välissä. Harva osaa johtaa itseään.”

Esimiehen on tärkeää kehittää itseään koko ajan. Tärkein tapa on kokemuksen kerääminen esimiehenä toimimalla. Organisaation sisällä voi myös hyödyntää kokeneempia esimiehiä auttamaan ja opastamaan. Esimies voi myös käyttää ulkopuolista valmentajaa ”coachia”, jonka etu on se, että hän pystyy todennäköisesti tarjoamaan neutraalimman ja laajemman näkökulman asioihin, koska hän on toiminut myös muissa yrityksissä. Joskus on myös hyvä päästä päivittäisen työn ulkopuolelle virallisempaan esimieskoulutukseen. Tällaisten koulutusten haasteena on kuitenkin monesti, miten soveltaa opittua tietoa omaan työhönsä kun palaa arkeen. 

Millä keinoin tahansa kehitätkään itseäsi, lähde vahvuuksistasi. Opi ensin tunnistamaan vahvuutesi ja kuinka voit niitä hyödyntää esimiestyössäsi. Sen jälkeen yritä parantaa heikkouksiasi, mutta älä keskity pelkästään niihin!

Arvostavalla johtamisella KASVUA

Johtaja ja esimies ovat olemassa ihmisiä varten. Heidän tehtävänsä on pitää huolta työntekijöiden motivaatiosta ja siitä että töihin on mukava tulla. Hänen on aktiivisesti haettava kehittämisen kohteita, korjattava niitä ihmisten kanssa yhdessä ja pidettävä huoli, että työn tekemisen edellytykset ovat kunnossa. Jotta tällainen onnistuu, johdon asenteen on oltava ihmisiä arvostava. Johtajan ja esimiehen täytyy uskoa, että yksilöt haluavat ja voivat kehittyä ja kasvaa. Tätä voi kutsua  arvostavaksi johtamiseksi.

Arvostava johtaminen on yrityksen ja sen yksilöiden kasvun johtamista. Kun tällainen johtaja ja esimies johtaa, hän Kuuntelee, Arvostaa, Sparraa, Vastuuttaa, Uskoo ja Antaa palautetta, jolloinka syntyy ihmisissä KASVUA. Kun yksilöt kasvavat, myös yritys kasvaa. Arvostava johtamisasenne tuo siten monipuolista kasvuasennetta yritykseen. 

Kuuntelen

Arvostan

Sparraan

Vastuutan

Uskon

Annan palautetta 

 

 

Arvostava johtaminen toimii sekä lyhyellä että pitkällä tähtäimellä. Lyhyt tähtäin on päivittäistä johtamista, mikä tukee ja mahdollistaa hyvän suorituksen johtamisen. Kun yksilö on motivoitunut , häntä kuunnellaan ja arvostetaan, häntä sparrataan hyviin suorituksiin, häneen uskotaan ja hänelle annetaan palautetta, hän yltään parhaimpaan suoritukseensa. Johtamisen pitkä tähtäin pitää sisällään sellaisen aikaansaavan, kannustavan ja arvostavan toimintakulttuurin luomisen, joka tuottaa arvoa yrityksen asiakkaille, ja edelleen myös omistajille, henkilöstölle sekä yhteistyökumppaneille. Hyvä johtamis- ja toimintakulttuuri houkuttelee myös parhaat tekijät yritykseen, sekä innostaa heitä panostamaan työhönsä.

Millaista sitten on ei-arvostava johtaminen? Meillä kaikilla on sellaisesta kokemusta. Se on sitä kun johtajat ja esimiehet tietävät itse kaiken. Heillä ei ole aikaa työntekijöilleen, koska he haluavat tehdä kaiken itse. Jos työntekijä ehdottaa hänelle jotain, hän vastaa ”Hyvä ajatus, mutta...”. Hän luo organisaatioon toimintakulttuuria, joka passivoittaa työntekijöitä. Tällöin työntekijät tekevät vain sen, mikä on pakollista ja mahdollisimman pienellä vaivalla. Tällainen toimintakulttuuri näkyy myös asiakkaille ja yhteistyökumppaneille.

Arvostava johtaminen vaatii johtajalta nöyryyttä. Hänellä pitää olla myös terve itsetunto. Hän tietää omat vahvuutensa ja heikkoutensa. Hän osaa johtaa itseään kokonaisvaltaisesti. Tämä tarkoittaa pelkistetysti sitä, että hän tiedostaa omat tavoitteensa, arvonsa ja motivaationsa. Hän keskittyy tärkeisiin asioihin ja yksinkertaistaa elämänsä. Hän suunnittelee, organisoi ja toteuttaa tavoitteensa määrätietoisesti.

Tämä sama pätee myös lasten ja nuorten kasvatukseen kotona ja kouluissa. Tämä sama pätee myös mihin tahansa ihmissuhteeseen.  Yksinkertaista.  Arvostanko vai enkö arvosta?

 

Businessvalmennus – työkalu tuottavuuden ja hyvinvoinnin parantamiseen organisaatiossa

Mitä on businessvalmennus?

Business coaching syntyi Yhdysvalloissa 1980 luvulla tilanteeseen, jossa yrityksillä oli tarve joustavampaan johtamistapaan. Se rantautui Suomeen vuosituhannen vaihteessa ja suomenkielisiksi termeiksi muotoutuivat businessvalmennus tai yritysvalmennus. Suomessa businessvalmennus on osoittautunut tehokkaaksi työkaluksi ja menetelmäksi kehittää organisaatioiden henkilöstön ja johdon tämän päivän työelämän edellyttämiä ominaisuuksia, kuten itseohjautuvaa ja itsenäistä työskentelytapaa, henkilökohtaista vastuunottoa, omien ajatusmallien ja osaamisen jatkuvaa uudistamista, itseohjattua oppimista ja uudenlaista johtamista. Vaikka tänä päivänä pidämmekin itsenäistä työskentelytapaa ensiarvoisen tärkeänä, käytännön johtajuus ei välttämättä tue johdettavien itseohjautuvuuden kehittymistä. Nyt peräänkuulutetaankin esimiehiltä ja johtajilta yhä suurempaa luottamusta sekä luopumista käskyttävästä johtamistyylistä kohti kannustavaa, motivoivaa ja oivalluttavaa johtamistyyliä - valmentavaa johtajuutta.

Työelämä on muuttunut entistä nopeammaksi ja vaativammaksi. Tehokkuus- ja tulosvaatimusten korostuminen, jatkuva kiire ja uusien asioiden oppimisen tarve koettelevat sekä esimiesten että työntekijöiden jaksamista ja hyvinvointia. Jatkuvat yt-neuvottelut koettelevat sekä alaisia että esimiehiä. On vaikea pitää motivaatiota yllä kun saa koko ajan pelätä työpaikkansa puolesta tai irtisanoa ihmisiä. Työpaikkojen kannustavuus, innovatiivisuus ja ilmapiiri ovat yleisesti heikentyneet, stressi ja uupuminen lisääntyneet.

Työpaikkojen huonon ilmapiirin nähdään johtuvan ennen kaikkea esimies- ja johtamistaitojen puutteesta. Jo vuonna 2007 Sosiaali- ja terveysministeriön järjestämässä "työelämän kansanäänestyksessä" toivottiin merkittävää parannusta etenkin esimiestaitoihin ja johtamiseen. Noin 90 prosenttia vastaajista laittaisi esimiehensä ihmissuhdekurssille. Mielenkiintoinen tulos tässä kyselyssä oli myös se, että runsas puolet vastaajista oli sitä mieltä, että työntekijöiden olisi osallistuttava alaistaitojen koulutukseen.

Luottamukseen ja potentiaaliin perustuva oppimisprosessi

Businessvalmennus on luottamuksellinen, ihmisten potentiaaliin ja oppimiskykyyn uskova pitkäkestoinen (6-12kk) prosessi. Se voi olla henkilökohtainen, ryhmävalmennus tai näiden yhdistelmä. Businessvalmennus on tietyssä mielessä yhdistelmä kehitysmenetelmiä psykologian, aikuiskasvatuksen, urheiluvalmennuksen ja liiketoimintakonsultoinnin alueilta. Prosessi lähtee nykytilanteesta ja etenee kohti henkilön omia ja organisaatiolähtöisiä päämääriä ja tavoitteita. Matkan varrella pohditaan yhdessä valmentajan kanssa onnistumisia ja esteitä päämäärien saavuttamisessa. Valmennuksen aikana valmennettava toteuttaa näitä päämääriä ja tavoitteita kokonaisvaltaisesti omassa työssään ja henkilökohtaisessa elämässään. Tämän prosessin, joka alkaa nykytilanteesta ja etenee kohti päämääriä ja tavoitteita, ohjaamiseen valmentajalla on käytössään erilaisia työkaluja ja menetelmiä. Esimerkki tällaisesta yleisesti käytetystä menetelmästä ja työkalusta on dialogi ja kysymystekniikat. Valmennuskeskustelu etenee dialogina, kyselyn ja kuuntelun vuoropuheluna. Valmentajan tehtävänä on ensijaisesti esittää kysymyksiä, haastaa valmennettavaa ajattelemaan asioita eri näkökulmista ja näin auttaa valmennettavaa oivaltamaan.

Mikä näistä - valmennus, koulutus, työnohjaus, mentorointi

Businessvalmennus sekoitetaan usein muihin samankaltaisiin menetelmiin, kuten opettamiseen ja koulutukseen, työnohjaukseen ja mentorointiin. Vaikka valmentaminen on myös opettamista ja koulutusta, sen tarkoitus ei kuitenkaan ole tarjota valmiita vastauksia valmennettavalle. Työnohjaus on lähtöisin sosiaali- ja terveysalalta ja keskittyy kuten valmentaminenkin suorituksen parantamiseen, mutta ohjauksen mielenkiinto on enemmän henkilön tämänhetkisessä tilanteessa työssä ja henkilökohtaisessa elämässä. Valmentaminen on lähtöisin business- ja urheilumaailmasta ja keskittyy siihen, miten päästään tämänhetkisestä tilanteesta tavoitetilaan ja organisaation päämääriin, miten hyödynnetään yksilön tai ryhmän potentiaalia tehokkaammin ja miten muutetaa tämänhetkisiä toimintatapoja tavoitetilaan pääsemiseksi. Mentoroinnissa taas kokeneempi mentor keskittyy jakamaaan kokemuksensa, osaamisensa ja ajatuksensa mentoroitavan kanssa. Valmentajalla ei välttämättä ole vastaavaa kokemusta jaettavanaan kuin mentorilla, vaan hänen tehtävänsä on tavoitteiden selkeyttäminen, motivointi ja oivalluttaminen.

Moninaisia tarpeita ja hyötyjä

Businessvalmennus voi olla organisaation sisällä tapahtuvaa tai organisaatio voi hyödyntää ulkopuolista valmentajaa. Ulkopuolista valmentajaa käytetään esim. tilanteissa kun organisaatiosta ei löydy tietotaitoa valmentamiseen tai kun tarvitaan objektiivista tilanteen arvioijaa. Koska menetelmä ja työkalut ovat uusia Suomessa, usein organisaatiot hyödyntävät ulkopuolista valmentajaa esimerkiksi tilanteissa, joissa halutaan kehittää esimiestyötä ja johtamista, johtoryhmätyöskentelyä, hallitustyöskentelyä, tiimityöskentelyä, myyntityötä, prosesseja. Myös strategian jalkauttaminen, yrityksen sukupolvenvaihdoksen läpivienti, uuden tehtävän/roolin haltuunotto, myynnin kasvattaminen, muutoksen läpivieminen sekä suunnitelmallisuuden ja tuottavuuden ja ajanhallinnan terävöittäminen ovat yleisiä tilanteita, joissa organisaatiot hyödyntävät ulkopuolista businessvalmennusta. Valmennuksen tarpeen tunnistaminen alkaakin organisaation tarpeiden kartoituksesta, koska tarpeet ovat hyvin moninaiset kuten edellä mainitut esimerkit osoittavat.

Kokonaisuutena businessvalmennuksen hyödyt näkyvät organisaatioissa parempana tuottavuutena. Parempi tuottavuus syntyy hyvinvoivan ja motivoituneen henkilöstön kautta.