Muutosjohtaminen

Minulla on valta, miten sitä käyttäisin?

Minulla on erään yrityksen toimitusjohtaja asiakkaana, joka on noussut organisaatiossa asiantuntijasta esimieheksi ja tästä asemasta edelleen toimitusjohtajaksi. Valitsimme valmennuksemme tavoitteeksi ja teemaksi "Minulla on nyt valta tehdä asioita, miten sitä käyttäisin?". Häntä oli esimiehenä harmittanut se, että yritystä ei johdettu hänen mieleisellään tavalla. Hänet valittiin toimitusjohtajaksi ja hän sai vallan. Järkevänä ihmisenä hän ymmärsi tehtävän haasteellisuuden ja halusi ulkopuolisen valmentajan sparraamaan ja valmentamaan häntä.
Tämä sai minut pohtimaan tätä kysymystä ja lukemaan kirjallisuutta liittyen valtaan.

Miten valta näkyy?

Perinteinen näkemys vallasta on se, että asema määrittää, kuka saa käyttää valtaa. Sillä, jonka vastuualue on korkeimmalla organisaatiossa, nähdään olevan eniten valtaa.  Valtaa pidetään silloin osana organisaation rakenteita ja keskeisintä on, kuka saa tehdä päätökset. Tuntuu varmaan tutulta? Valta ei silloin näy vain hierarkiassa, vaan myös arkisimmissa asioissa kuten siinä, kenen työhuone on toimiston ylimmässä kerroksessa, kenellä on suurin työhuone ja pöytä,  kuka istuu missäkin kohtaa kokouspöytää ja kenelle annetaan viimeinen sana.

Pärjääkö vallankäyttäjä pelkällä asemalla?

Ann Selin kirjassa Hyvä paha valta: ”Sillä ei pärjää, että lyö nyrkkiä pöytään ja sanoo, että jäsenemme vaativat sitä ja tätä. Sen sijaan on osattava asiansa ja kyettävä perustelemaan vaatimuksensa tavalla, joka ymmärretään.”

Hyvän argumentoinnin lisäksi Ann Selin painottaa selkeyttä, aitoutta ja rehellisyyttä. ”Olen oppinut kiteyttämään perusviestini pariin lauseeseen. Näin saan herätettyä huomion. Jos alkaisin laverrella, kukaan ei kuuntelisi minua. Sanon sen jälkeen kolme pointtia, jotka koskevat kyseistä asiaa. Jos en siihen pysty, viesti on epäselvä myös itselleni.”

Pelkällä asemalla ei pärjää, tarvitaan myös muuta.

Tärkeää on, miten kohtelet muita

Negatiivisen vallankäytön tunnistaa selvästi, kun tuntee tulleensa sen kohteeksi. Sen sijaan vallankäytön määrittely on vaikeampaa. Mistä vallankäytön kokemuksissa sitten on kyse?

Kokemus vallasta syntyy silloin, kun kohtaamme muita ihmisiä. Se on tunne siitä, miten tulee kohdelluksi. Avainkysymys on, huomataanko ja saako vaikutusmahdollisuuden. Jos saa osallistua ja olla mukana, kokee tilanteen hyväksi yhteistyöksi ja johtamiseksi. Ei vallankäytöksi. Jos sen sijaan ei tule kuuluksi eikä pääse vaikuttamaan, tuntuu siltä, että kohdeltiin väärin. Ohitettiin, käskettiin, pakotettiin, ei edes keskusteltu. Siis käytettiin valtaa negatiivisessa mielessä. Estettiin tekemästä jotakin tai ohjattiin johonkin suuntaan, jota ei pitänyt hyvänä.

Valta siis syntyy ja rakentuu sosiaalisissa tilanteissa vuorovaikutuksen keinoin. Kokemus vallankäytöstä on tunne siitä, miten tulee kohdelluksi ja millaisen mahdollisuuden saa vaikuttaa. Siksi yksi tärkeimmistä vaikuttamiskeinoista on se, millainen suhde on muihin ihmisiin. Kiinnostuuko muista, välittääkö, ottaako heidät aidosti mukaan pohtimaan ja toteuttamaan. Ann Selinin kirjaan haastateltu Aalto-yliopiston rehtori Tuula Teeri toteaakin, että vallankäytössä ei ole kyse vahvimman vallasta vaan vastuun kulttuurista ja yhteisestä päätöksenteosta. ”Se vaatii johtajalta myös empatiaa ja inhimillisyyttä.”

Käytä valtaa oikeudenmukaisesti

Vain tekemällä yhteistyötä ja antamalla vaikutusmahdollisuuksia voi saada aikaan jotakin, joka kestää. Jos toimii yksin, ohi muiden, menettää yhteisön arvostuksen ja luottamuksen. Keskustele, osallista ja varmista, että henkilöt joita päätökset koskevat tulevat kuulluksi. Selvitä, mikä on omalle organisaatiollesi ja sen ihmisille merkityksellistä, ja ota se huomioon käytännön teoissa. Valta ei ole vain puhetta, vaan näkymistä, tekoja ja työtä. 

Tärkeä osa vallankäyttäjän taitoja on myös se, ettei pidä itseään kaiken tietävänä ja erehtymättömänä. Kuten luottamuksessa, onnistuneessa ja hyvässä vallankäytössä on kyse siitä, että puheet ja teot ovat yhtä. "Älä tee niinkuin minä teen, vaan niinkuin minä sanon" mentaliteetti ei herätä luottamusta ja arvostusta, vaan pelkästään raivoa kanssaihmisissä.

Yhtä tärkeää kuin se, että tunnistaa oman vallankäyttönsä ja pyrkii oikeudenmukaisuuteen, on se, että tietoisesti välttää vallan väärinkäyttöä.Ymmärrä, ettet ole korvaamaton. Muista, että periksi antaminen voi joskus olla tärkeää lopullisen tavoitteen saavuttamiseksi.

Y, Z sukupolvi, nettisukupolvi, diginatiivit - pitääkö uusia sukupolvia johtaa eri tavalla?

Työelämään on tullut sukupolvi, joka poikkeaa varsin paljon edellisistä sukupolvista. Tätä tietokoneiden ja matkapuhelimien aikakaudella kasvanutta sukupolvea on alettu kutsua Y-sukupolveksi (1980-1990 syntyneet). Tämän sukupolven työntekijät hallitsevat uudet tekniikat paremmin ja ovat koulutetumpia kuin edeltävät sukupolvet. Heidän elämäntapansa ja arvonsa ovat sellaisia, että ne eivät helposti istu perinteiseen tapaan toimia työelämässä. Itse olen työskennnellyt it-alalla lähes koko ikäni, jossa tällaisia henkilöitä on työskennellyt jo pidemmän aikaa. Samoin olen opettanut yliopistossa ja ammattikorkeakoulussa Y ja myös Z sukupolvien nuoria.

Y-sukupolven edustajat ovat teknisesti osaavia, verkostoitumistaitoisia ja yhteisöllisiä erilaisissa sosiaalisissa medioissa. Oman kokemukseni mukaan, jota monet tutkimukset myös tukevat, he ovat myös kiihkeitä ja kärsimättömiä. He ovat monesti myös yrittäjähenkisiä ja omiin kykyihin luottavia. Yhteenvetona voisi kuvata, että Y-sukupolven työntekijät ovat urbaanin ja globaalin markkina- ja mediakulttuurin kasvatteja. He elävät globaalissa maailmassa, jossa tietotekniikka kaikkine herkkuineen on itsestäänselvyys.

Y-sukupolven edustajat suhtautuvat työhön ja työelämään hyvin eri tavoin kuin aiemmat sukupolvet. Heille työelämä ja ura ovat monesti oman minän toteuttamisen jatkeita, eivätkä he rakenna elämää uran varaan. He tekevät töitä elääkseen eivätkä elä tehdäkseen töitä. Työpaikalla on oltava mukavaa, on oltava hyvä esimies ja työilmapiiri. Eteneminen samoinkuin vastuullisten tehtävien on tultava nopeasti. 

Miten sitten tällaisia henkilöitä tulee johtaa?

Koska Y-sukupolven työntekijät ovat myös hyvin yksilökeskeisiä, esimiehen tulee olla kiinnostunut "diginatiivista" kokonaisena ihmisenä, ei pelkkänä osana työntekijäjoukkoa. Esimiehen tulee myös tietää mistä kukakin henkilö motivoituu. Työympäristöön on myös syytä kiinnittää erityistä huomiota.
Erilaiset digitaaliset kommunikointikanavat keskusteluun ja yhteydenpitoon ovat tärkeitä. Tällainen työntekijä ei myöskään pidä tiukista säännöllisistä työajoista, vaan esimiehen tulee luoda erilaisia malleja työaikoihin ja työn tekemisen tapoihin. Esimiehen on osattava kunnioittaa, kuunnella, välittää, innostaa, valmentaa ja kehittää laumasieluisia yksilöitä.

Tämä kaikki tarkoittaa sitä, että esimiehellä tulee olla aikaa keskittyä kuhunkin alaiseensa yksilönä. Täpötäysi kalenteri on raivattava ja keskityttävä siihen mikä on tärkeää, eli esimiestyöhön.

Työelämään on tulossa on myös Z-sukupolvi, miten heitä johdetaan?

Z-sukupolven nuoret (1990 luvun jälkeen syntyneet) ovat kasvamassa aikuiseksi maailmasssa, joka on vieläkin epävarmempi, nopeampi ja monimutkaisempi. Sähköinen media on tuonut heille erilaisia todellisuuskuvia, viihteellisyyttä, pelejä ja kuluttajuutta. Nämä henkilöt kaipaavat vain puitteita toimia sekä haasteita ja tilaa hengittää. Työantajan maine on heille erityisen tärkeä, samoinkuin ympäristöön liittyvät arvot. Nämä nuoret haluavat entistä enemmän olla mukana työpaikassa, jonka esimiesten arvoihin voidaan samaistua.

Merkityksellisyys on Z-sukupolvelle oleellinen asia. Siksi olisi tärkeää pukea yrityksen tarina sellaiseen muotoon, että se antaa ihmisen työlle merkityksen. Turha johtaminen on heidän kanssaan pantava piiloon ja pönötys pois. Janne Tienari ja Rebecca Piekkari tuovat kirjassaan "Z ja epäjohtaminen" termin epäjohtaminen. Tämä johtamisen malli liitetään vahvasti Z-sukupolven tulemiseen työmarkkinoille.

Epäjohtaminen on kokonaisvaltainen tapa katsoa maailmaa, johtamistyyli, jossa johtaja ei etsi omaa arvoaan vaan pikemminkin tuottaa sitä johdettavilleen. “Oikeaoppinen” Z-sukupolven johtaja on tarinan käsikirjoittaja, roolittaja ja näyttämön rakentaja, pääosan esittäjä mutta silti ei koskaan itse parrasvaloissa.

 ”Epäjohtamisen voi lopulta kitetyttää ikuiseksi tasapainoiluksi kahden fundamentaalisen tekijän välillä: kehysten ja vapauden. Epäjohtaminen on kehysten luomista yhteiselle toiminnalle. Se on johdonmukaista tavoitteista sopimista – ja tarinan punomista.” 

Eikö tämä ole juuri sellaista johtamista, jota me kaikki kaipaamme?

Työskentele fiksummin, älä enemmän!

Ammattilaisena kehittyminen ja uralla nousu on tärkeää. Saatat tehdä tämän eteen tosi pitkää päivää. Kuitenkin, tämä voi väsyttää ja stressata sinua niin, että et ehkä saavutakaan sitä mitä haluat. Kysymys onkin siitä, miten työskentelet eikä kuinka paljon työskentelet. Seuraavassa on viisi ohjetta, jotka saattavat auttaa sinua työskentelemään fiksummin, ei enemmän.

Suunnittele

Teetkö näin? Menet työn ääreen aamulla virkeänä ja täynnä työnintoa - mutta sitten istahdat "vain muutamaksi minuutiksi" ja tarkistat sähköpostisi. Ennenkuin huomaatkaan, olet kuluttanut kaksi ensimmäistä ehkä tehokkainta tuntiasi käytännössä tekemättä mitään.

Mikä sitten neuvoksi? Tee edellisenä päivänä päivän päätteeksi yksinkertainen suunnitelma siitä, mitä teet seuraavana päivänä. Laita tämä näkyvälle paikalle niin että näet sen heti seuraavana päivänä tullessasi töihin. Tee tätä jonkin aikaa niin huomaat kuinka tehokas tämä tapa on.

Aseta pieniä ja suuria tavoitteita

Pelkkä suunnitelma ei riitä, sinun pitää kyetä myös seuraamaan suunnitelmaasi. Aseta pieniä tavoitteita, mitä sinun pitää saada aikaiseksi tiettynä päivänä tai viikkona. Palastelemalla suurempia tavoitteita pieniksi päivän mittaisiksi palasiksi auttavat sinua saavuttamaan suuremmat tavoitteesi.

Pidä pieniä taukoja ja kävele

Suunnittele päivääsi pieniä taukoja lounasta, ehkä pientä iltapäiväkävelyä tms. varten. Se antaa aivoillesi pienen hetken levätä ja jaksat paljon paremmin. Käytä sähköposteihin vastaamiseen 10 minuuttia aamulla, 10 minuuttia lounaan jälkeen ja 10 minuuttia päivän päätteeksi sensijaan että tekisit ne kaikki yhdellä kertaa. Tai, sensijaan että vastaat sähköpostiin, nouse ylös ja kävele henkilön luo keskustelemaan asiasta.

Delegoi aina kun pystyt

Jos vain mahdollista, delegoi joitakin tehtäviäsi. Aina se ei ole mahdollista, mutta mieti tätä asiaa silloin tällöin. Delegoimalla saat ehkä jonkun henkilön motivaation kasvamaan ja itsellesi aikaa keskittyä tavoitteitesi kannalta tärkeisiin asioihin.

"Ota iisisti"

Jos olet täydellisyyttä tavoitteleva, kuten monet meistä ovat, on mahdollista että olet asettanut rimasi kovin korkealle. Tämä koskee ehkä sitä että kaikki työt pitää tehdä ajallaan.  Tämä ei tarkoita, ettei aikatauluista pidettäisi kiinni, vaan kannattaa aika ajoin tarkastella, ovatko nämä aikataulut realistisia. Jos vain mahdollista, kannattaa vähän löysätä niitä. Jos siihen pystyt, voit paremmin keskittyä tekemään projektiasi. Palastele projektisi pienemmiksi tehtäviksi ja keskity noihin tehtäviin sensijaan että keskittyisit suureen, joskus mahdottomalta tuntuvaan kokonaisuuteen.

Aseta rajoja

Nykyajan teknologia antaa mahdollisuuden olla töissä koko ajan, silloinkin kun ei oikeasti olla.
Kun lähdet töistä, sulje ovi myös mielessäsi. Älä ota töitä kotiin, älä hoida työpuheluja vapaa-aikanasi. Jos priorisoit henkilökohtaisen elämäsi ykköseksi, se itse asiassa edistää paremmin henkilökohtaista kehittymistäsi kuin olemalla koko ajan näennäisesti töissä.


Ja koeta muistaa, että tärkeää ei ole se kuinka monta tuntia ja kuinka paljon teet töitä, vaan kuinka fiksusti suunnittelet työsi ja tavoitteesi, ja tietenkin kuinka toteutat niitä!

Asiantuntijasta esimieheksi - kasva pituutta ja leveyttä!

Asiantuntijoista tehdään usein esimiehiä. Tällöin on tärkeää huomioida oman roolin muutos. Enää ei tarvitse olla asiasisällöllisesti aihealueensa paras osaaja, vaan tehtävänä on ennemminkin auttaa muita onnistumaan työssään ja ohjata heitä haluttuun suuntaan. Tällöin korostuvat aivan uudenlaiset ominaisuudet ja taidot.

Suuri haaste on siirtyminen entisten kollegoiden esimieheksi, sillä vaikeuksia saattaa aiheuttaa entiset ihmissuhteet ryhmän ja esimieheksi siirtyvän välillä sekä mahdollinen muiden tuntema kateus ja kilpailu. Tärkeintä on hahmottaa miten roolit poikkeavat toisistaan, mikä on asiantuntijan tehtävä ja mikä on esimiehen tehtävä ryhmässä.

Asiantuntijasta esimieheksi on aina roolin vaihdos. Uusi rooli vaatii uuden omaksumista ja vanhasta luopumista, tämä vaatii aikaa ja työtä. Prosessi ei ole vaivaton eikä helppo, sillä hänen on luotava uusi identiteetti. Uutta roolia tulee tutkia, opetella ja hyväksi johtajaksi kehittyä. Johtajaksi ei synnytä, vaan se on opittava taito, mutta halu olla johtaja on oma valinta. Ennen esimieheksi siirtymistä kannattaa tutkistele omaa halua, omia asenteita ja motiiveja sekä haluatko ottaa aseman tuomat tehtävät, vallan ja vastuun.

Kuvaisin asiaa sanomalla, että asiantuntijasta esimieheksi siirtyminen edellyttää pois oppimista: pois siitä että tekee asiat itse, pois siitä että ymmärtää asiat paremmin kuin muut, pois siitä että haluaa loistaa valokeilassa, pois siitä että haluaa itselleen kunnian tekemisistä.

Jos esimies jatkaa asiantuntijan roolissa omalla erityisalueellaan, tulos on yleensä huono. Ongelmaksi muodostuu silloin se, ettei kukaan varsinaisesti johda; asiantuntija tekee edelleen täsmälleen samanlaisia töitä kuin hänen niin sanotut alaisensa. Tällöin hän ei johda vaan toteuttaa.

Esimiehen olisi hyvä kysyä itseltään "Mitä itse odotan esimieheltäni?” Vastaus voi olla vaikka tämänkaltainen:

”Hän on kiinnostunut työstäni, pitää huolta työyhteisömme toimintaedellytyksistä, antaa elintilaa toteuttaa ajatuksiani, toimii keskustelukumppanina hankalissa tilanteissa, osoittaa uusia mahdollisuuksia, huolehtii työtehtävien tasapuolisesta jakaantumisesta ja oikeudenmukaisuudesta palkkauksessa, antaa positiivista palautetta silloin kun siihen on aihetta  ja antaa rakentavaa korjaavaa palautetta, ei vaadi enempää kuin mistä työntekijällä on mahdollisuus suoriutua mutta ei myöskään anna vain turhauttavan helppoja tehtäviä, on yhteisöllinen ja sosiaalinen, ottaa huomioon yksilölliset ongelmat."

Alkuvaiheessa esimies kokee turhauttavaa ja hämmentävää rooliristiriitaa, miten ajankäytön jakaa. Vanhat tehtävät saattavat jäädä edelleen hoidettavaksi esimiestyön ohella. Tehtävien ja vastuiden selvittäminen itselle ja muille antaa tasapainon. Tällöin esimiehen oma itsensä johtaminen nousee keskiöön. Ajankäytön hallinta, tavoitteellinen toiminta, tärkeiden asioiden erottaminen vähemmän tärkeistä, vuorovaikutus ihmisten kanssa, motivointi ja delegointi ovat tärkeitä kehittettäviä asioita esimiestyössä. Saku Tuominen sanoo ”Huonosta johtamisesta puhutaan paljon, mutta ehkä kaikkein suurin johtamisongelma on jokaisen johtajan korvien välissä. Harva osaa johtaa itseään.”

Esimiehen on tärkeää kehittää itseään koko ajan. Tärkein tapa on kokemuksen kerääminen esimiehenä toimimalla. Organisaation sisällä voi myös hyödyntää kokeneempia esimiehiä auttamaan ja opastamaan. Esimies voi myös käyttää ulkopuolista valmentajaa ”coachia”, jonka etu on se, että hän pystyy todennäköisesti tarjoamaan neutraalimman ja laajemman näkökulman asioihin, koska hän on toiminut myös muissa yrityksissä. Joskus on myös hyvä päästä päivittäisen työn ulkopuolelle virallisempaan esimieskoulutukseen. Tällaisten koulutusten haasteena on kuitenkin monesti, miten soveltaa opittua tietoa omaan työhönsä kun palaa arkeen. 

Millä keinoin tahansa kehitätkään itseäsi, lähde vahvuuksistasi. Opi ensin tunnistamaan vahvuutesi ja kuinka voit niitä hyödyntää esimiestyössäsi. Sen jälkeen yritä parantaa heikkouksiasi, mutta älä keskity pelkästään niihin!

Arvostavalla johtamisella KASVUA

Johtaja ja esimies ovat olemassa ihmisiä varten. Heidän tehtävänsä on pitää huolta työntekijöiden motivaatiosta ja siitä että töihin on mukava tulla. Hänen on aktiivisesti haettava kehittämisen kohteita, korjattava niitä ihmisten kanssa yhdessä ja pidettävä huoli, että työn tekemisen edellytykset ovat kunnossa. Jotta tällainen onnistuu, johdon asenteen on oltava ihmisiä arvostava. Johtajan ja esimiehen täytyy uskoa, että yksilöt haluavat ja voivat kehittyä ja kasvaa. Tätä voi kutsua  arvostavaksi johtamiseksi.

Arvostava johtaminen on yrityksen ja sen yksilöiden kasvun johtamista. Kun tällainen johtaja ja esimies johtaa, hän Kuuntelee, Arvostaa, Sparraa, Vastuuttaa, Uskoo ja Antaa palautetta, jolloinka syntyy ihmisissä KASVUA. Kun yksilöt kasvavat, myös yritys kasvaa. Arvostava johtamisasenne tuo siten monipuolista kasvuasennetta yritykseen. 

Kuuntelen

Arvostan

Sparraan

Vastuutan

Uskon

Annan palautetta 

 

 

Arvostava johtaminen toimii sekä lyhyellä että pitkällä tähtäimellä. Lyhyt tähtäin on päivittäistä johtamista, mikä tukee ja mahdollistaa hyvän suorituksen johtamisen. Kun yksilö on motivoitunut , häntä kuunnellaan ja arvostetaan, häntä sparrataan hyviin suorituksiin, häneen uskotaan ja hänelle annetaan palautetta, hän yltään parhaimpaan suoritukseensa. Johtamisen pitkä tähtäin pitää sisällään sellaisen aikaansaavan, kannustavan ja arvostavan toimintakulttuurin luomisen, joka tuottaa arvoa yrityksen asiakkaille, ja edelleen myös omistajille, henkilöstölle sekä yhteistyökumppaneille. Hyvä johtamis- ja toimintakulttuuri houkuttelee myös parhaat tekijät yritykseen, sekä innostaa heitä panostamaan työhönsä.

Millaista sitten on ei-arvostava johtaminen? Meillä kaikilla on sellaisesta kokemusta. Se on sitä kun johtajat ja esimiehet tietävät itse kaiken. Heillä ei ole aikaa työntekijöilleen, koska he haluavat tehdä kaiken itse. Jos työntekijä ehdottaa hänelle jotain, hän vastaa ”Hyvä ajatus, mutta...”. Hän luo organisaatioon toimintakulttuuria, joka passivoittaa työntekijöitä. Tällöin työntekijät tekevät vain sen, mikä on pakollista ja mahdollisimman pienellä vaivalla. Tällainen toimintakulttuuri näkyy myös asiakkaille ja yhteistyökumppaneille.

Arvostava johtaminen vaatii johtajalta nöyryyttä. Hänellä pitää olla myös terve itsetunto. Hän tietää omat vahvuutensa ja heikkoutensa. Hän osaa johtaa itseään kokonaisvaltaisesti. Tämä tarkoittaa pelkistetysti sitä, että hän tiedostaa omat tavoitteensa, arvonsa ja motivaationsa. Hän keskittyy tärkeisiin asioihin ja yksinkertaistaa elämänsä. Hän suunnittelee, organisoi ja toteuttaa tavoitteensa määrätietoisesti.

Tämä sama pätee myös lasten ja nuorten kasvatukseen kotona ja kouluissa. Tämä sama pätee myös mihin tahansa ihmissuhteeseen.  Yksinkertaista.  Arvostanko vai enkö arvosta?

 

Businessvalmennus – työkalu tuottavuuden ja hyvinvoinnin parantamiseen organisaatiossa

Mitä on businessvalmennus?

Business coaching syntyi Yhdysvalloissa 1980 luvulla tilanteeseen, jossa yrityksillä oli tarve joustavampaan johtamistapaan. Se rantautui Suomeen vuosituhannen vaihteessa ja suomenkielisiksi termeiksi muotoutuivat businessvalmennus tai yritysvalmennus. Suomessa businessvalmennus on osoittautunut tehokkaaksi työkaluksi ja menetelmäksi kehittää organisaatioiden henkilöstön ja johdon tämän päivän työelämän edellyttämiä ominaisuuksia, kuten itseohjautuvaa ja itsenäistä työskentelytapaa, henkilökohtaista vastuunottoa, omien ajatusmallien ja osaamisen jatkuvaa uudistamista, itseohjattua oppimista ja uudenlaista johtamista. Vaikka tänä päivänä pidämmekin itsenäistä työskentelytapaa ensiarvoisen tärkeänä, käytännön johtajuus ei välttämättä tue johdettavien itseohjautuvuuden kehittymistä. Nyt peräänkuulutetaankin esimiehiltä ja johtajilta yhä suurempaa luottamusta sekä luopumista käskyttävästä johtamistyylistä kohti kannustavaa, motivoivaa ja oivalluttavaa johtamistyyliä - valmentavaa johtajuutta.

Työelämä on muuttunut entistä nopeammaksi ja vaativammaksi. Tehokkuus- ja tulosvaatimusten korostuminen, jatkuva kiire ja uusien asioiden oppimisen tarve koettelevat sekä esimiesten että työntekijöiden jaksamista ja hyvinvointia. Jatkuvat yt-neuvottelut koettelevat sekä alaisia että esimiehiä. On vaikea pitää motivaatiota yllä kun saa koko ajan pelätä työpaikkansa puolesta tai irtisanoa ihmisiä. Työpaikkojen kannustavuus, innovatiivisuus ja ilmapiiri ovat yleisesti heikentyneet, stressi ja uupuminen lisääntyneet.

Työpaikkojen huonon ilmapiirin nähdään johtuvan ennen kaikkea esimies- ja johtamistaitojen puutteesta. Jo vuonna 2007 Sosiaali- ja terveysministeriön järjestämässä "työelämän kansanäänestyksessä" toivottiin merkittävää parannusta etenkin esimiestaitoihin ja johtamiseen. Noin 90 prosenttia vastaajista laittaisi esimiehensä ihmissuhdekurssille. Mielenkiintoinen tulos tässä kyselyssä oli myös se, että runsas puolet vastaajista oli sitä mieltä, että työntekijöiden olisi osallistuttava alaistaitojen koulutukseen.

Luottamukseen ja potentiaaliin perustuva oppimisprosessi

Businessvalmennus on luottamuksellinen, ihmisten potentiaaliin ja oppimiskykyyn uskova pitkäkestoinen (6-12kk) prosessi. Se voi olla henkilökohtainen, ryhmävalmennus tai näiden yhdistelmä. Businessvalmennus on tietyssä mielessä yhdistelmä kehitysmenetelmiä psykologian, aikuiskasvatuksen, urheiluvalmennuksen ja liiketoimintakonsultoinnin alueilta. Prosessi lähtee nykytilanteesta ja etenee kohti henkilön omia ja organisaatiolähtöisiä päämääriä ja tavoitteita. Matkan varrella pohditaan yhdessä valmentajan kanssa onnistumisia ja esteitä päämäärien saavuttamisessa. Valmennuksen aikana valmennettava toteuttaa näitä päämääriä ja tavoitteita kokonaisvaltaisesti omassa työssään ja henkilökohtaisessa elämässään. Tämän prosessin, joka alkaa nykytilanteesta ja etenee kohti päämääriä ja tavoitteita, ohjaamiseen valmentajalla on käytössään erilaisia työkaluja ja menetelmiä. Esimerkki tällaisesta yleisesti käytetystä menetelmästä ja työkalusta on dialogi ja kysymystekniikat. Valmennuskeskustelu etenee dialogina, kyselyn ja kuuntelun vuoropuheluna. Valmentajan tehtävänä on ensijaisesti esittää kysymyksiä, haastaa valmennettavaa ajattelemaan asioita eri näkökulmista ja näin auttaa valmennettavaa oivaltamaan.

Mikä näistä - valmennus, koulutus, työnohjaus, mentorointi

Businessvalmennus sekoitetaan usein muihin samankaltaisiin menetelmiin, kuten opettamiseen ja koulutukseen, työnohjaukseen ja mentorointiin. Vaikka valmentaminen on myös opettamista ja koulutusta, sen tarkoitus ei kuitenkaan ole tarjota valmiita vastauksia valmennettavalle. Työnohjaus on lähtöisin sosiaali- ja terveysalalta ja keskittyy kuten valmentaminenkin suorituksen parantamiseen, mutta ohjauksen mielenkiinto on enemmän henkilön tämänhetkisessä tilanteessa työssä ja henkilökohtaisessa elämässä. Valmentaminen on lähtöisin business- ja urheilumaailmasta ja keskittyy siihen, miten päästään tämänhetkisestä tilanteesta tavoitetilaan ja organisaation päämääriin, miten hyödynnetään yksilön tai ryhmän potentiaalia tehokkaammin ja miten muutetaa tämänhetkisiä toimintatapoja tavoitetilaan pääsemiseksi. Mentoroinnissa taas kokeneempi mentor keskittyy jakamaaan kokemuksensa, osaamisensa ja ajatuksensa mentoroitavan kanssa. Valmentajalla ei välttämättä ole vastaavaa kokemusta jaettavanaan kuin mentorilla, vaan hänen tehtävänsä on tavoitteiden selkeyttäminen, motivointi ja oivalluttaminen.

Moninaisia tarpeita ja hyötyjä

Businessvalmennus voi olla organisaation sisällä tapahtuvaa tai organisaatio voi hyödyntää ulkopuolista valmentajaa. Ulkopuolista valmentajaa käytetään esim. tilanteissa kun organisaatiosta ei löydy tietotaitoa valmentamiseen tai kun tarvitaan objektiivista tilanteen arvioijaa. Koska menetelmä ja työkalut ovat uusia Suomessa, usein organisaatiot hyödyntävät ulkopuolista valmentajaa esimerkiksi tilanteissa, joissa halutaan kehittää esimiestyötä ja johtamista, johtoryhmätyöskentelyä, hallitustyöskentelyä, tiimityöskentelyä, myyntityötä, prosesseja. Myös strategian jalkauttaminen, yrityksen sukupolvenvaihdoksen läpivienti, uuden tehtävän/roolin haltuunotto, myynnin kasvattaminen, muutoksen läpivieminen sekä suunnitelmallisuuden ja tuottavuuden ja ajanhallinnan terävöittäminen ovat yleisiä tilanteita, joissa organisaatiot hyödyntävät ulkopuolista businessvalmennusta. Valmennuksen tarpeen tunnistaminen alkaakin organisaation tarpeiden kartoituksesta, koska tarpeet ovat hyvin moninaiset kuten edellä mainitut esimerkit osoittavat.

Kokonaisuutena businessvalmennuksen hyödyt näkyvät organisaatioissa parempana tuottavuutena. Parempi tuottavuus syntyy hyvinvoivan ja motivoituneen henkilöstön kautta.